Dijitalleşme Nedir?

Dijitalleşen Organizasyonlarda IT Yapılarının ve İş Gücünün Yeniden Yapılandırılması BÖLÜM-I: Dijitalleşme Nedir?

Ali İnal

Özet: Dijitalleşme kavramının revaçta olduğu ve sıklıkla dillendirildiği günümüzde, kavramsal olarak “Dijital”in ne olduğu ve bir organizasyonun dijitalleşmesinin ne demek olduğu doğru şekilde irdelenmelidir. Yapı içerisindeki kişi ve birimlerin, kavramdan aynı çıkarımı yapmaları, ortak hedefe koşmaları anlamında önem arz etmektedir. Bu makale ile kavramların örnek vakalarla netleştirilmesi ve Enerjisa Üretim içerisindeki yapılara uyarlanması başlıklarına değinilmektedir.

Dijitalleşme Nedir?

Kavram olarak “Dijital” ve “Dijitalleşme” tanımları, buna bağlı olarak konseptler net olarak anlaşılmalıdır. Kavramların ne olduğu kadar ne olmadığı, genel geçer tanımlar baz alınarak yapılan betimlemelerde en fazla yapılan yanlışlar nelerdir tartışılarak sabitlenmelidir.

Dijital Kavramı

Günümüzde en sık kullanılan konseptlerden biri “Dijitalleşme”. Ekip liderleri, şirket yöneticileri ve hatta devlet adamları dahi dijitalleşmeyi bir çözüm anahtarı olarak görüyorlar ve ülkelerin dijital dönüşümünü, kendi politik ajandalarının bir parçası olarak açıklıyorlar [1].

Bugün CIO’ların ajandasına baktığımızda, bölgeden bölgeye farklılık göstermekle beraber dijital inisiyatifler, ajandaların ilk iki sırasına yerleşmiş durumda [2]. İlgili yayındaki öncelik tablosu için: Şekil 1: 2018 ve 2019 için CIO öncelikleri. Konuya Türkiye özelinde baktığımızda ise, dijitalleşme inisiyatifleri, CIO’ların ajandasında daha ezici bir üstünlükle yer alıyor [3]. İlgili yayındaki Türkiye öncelikleri için: Şekil 2: Türkiye için 2018 ve 2019 CIO öncelikleri.

Şekil 1: 2018 ve 2019 için CIO öncelikleri

Şekil 2: Türkiye için 2018 ve 2019 CIO öncelikleri

Peki herkesin bir çare olarak gördüğü dijitalleşme nedir? Teknik tanım olarak baktığımızda, dijitalleşme, “bilgiyi bilgisayarların anlayıp işleyebilecekleri bir ortama/formata dönüştürme işi” olarak tanımlanabilir [4]. Ancak bu tanım, dijitalleşmenin ruhunu ve iş hayatına etkisini açıklamak için oldukça yetersizdir. CIO’lar başta olmak üzere bütün şirket ve ekip yöneticileri, temelde iş basitleştirme, değerli kaynaklarının erişilebilirliğini yükseltme ve sonuç olarak da süreç mükemmelliği ve şirket karlılığı odağıyla dijitalleşmeyi önceliklendiriyorlar. Dijitalleşmenin tekil bir konsept olarak değil, kavramsal bir yapı olarak iş yapış şekillerine nüfuz etmesi ve altyapıların da buna uygun dönüşmesi, gerçek anlamdan bir dijitalleşme hikayesi yazılmasına olanak sağlamakta.

Organizasyon içerisindeki herkesin dijitalleşme kavramını aynı şekilde anlaması ve içselleştirmesi gerekmekte. McKinsey Digital tarafından “Herkes dijitalleşmek istiyor. İlk adım bunun ne olduğunu gerçekten anlamak” alt başlığıyla yayınlanan makalede, bazı yöneticilerin konuyu sadece teknoloji olarak, bazılarının müşterileri ile yeni bir ilişki modeli olarak, bazılarınınsa tamamen yepyeni bir iş yapış şekli olarak tanımladığının altı çiziliyor. Bu tanımların hiçbirine tam olarak doğru ya da yanlış demek mümkün değil. Ancak buradaki can alıcı sorun; farklı görüş ve anlayışa sahip liderlerin, aynı hedefe yönelmesi, ekip olarak hareket etmesi ve tam güç olarak ilerlemesinin mümkün olmaması [5].

Aynı makale bize dijitalleşmenin yapı taşlarını şu şekilde özetliyor;

• Proaktif karar alma.
• Bağlamsal etkileşim 1.
• Gerçek zamanlı otomasyon.
• İnovatif yolculukların tanımlanması

Bu başlıkları okuduğumuzda aslında her bir iş yapış süreci için bir zaman çizelgesi oluştuğunu görebiliyoruz. Mevcut durumu analiz edip, yeni trendlere ve bağlama göre iletişim yöntemlerinin nasıl değiştiğini anlamamız, bize müşterinin mevzu bahis iş süreci için dijitalleşme beklentisinin ne olduğu mesajını veriyor.

Örnek vermek gerekirse; iş emirlerini basılı kağıtlar üzerinde almaya alışkın bir mavi yaka, metodolojik iş takibi için cep telefonu veya tabletine not alma gereği hissediyorsa ve bunu yaparken elindeki iş eldivenlerini çıkarmak zorunda kalıyorsa bağlam ve etkileşim çok nettir: kullanıcı iş emirlerini dijital ortamda almaya hazırdır (bu ona verim katacak, zaman kazandıracaktır) ancak bulunduğu bağlam ve çalışma gereği elinde olması gereken cihaz, iş eldivenleri ile opere edebileceği bir dayanıklı (rugged) cihaz olmalıdır.

Aynı örnek üzerinden devam ederek proaktif karar alma konusunu değerlendirirsek; çalışanımız hangi iş emrini önce gerçekleştirmesi gerektiği konusunda fikir sahibi değilse veya bu kararı sadece tecrübesine binaen alıyorsa, teknik/zaman kriterlerini göz önünde bulundurarak onun yerine (belli kurallar çerçevesinde standardize edilmiş şekilde) proaktif karar alacak bir mekanizmayı devreye almak iş verimliliğini ve kalitesini arttıracaktır. Elbette bu kararları alabilmek için gereken altyapı kurgusunun hazır olması gerekmektedir (farklı bir sürecin dijitalleşmesi serüveni olarak değerlendirilmelidir – dijitalleşme tek başına bir süreç değil, organizasyonun her noktasına sirayet etmesi ve içselleşmesi gereken bir olgudur).

Dijitalleşme, sadece elle yapılan bir sürecin bilgisayar ortamına taşınması olarak tanımlanamaz. Bu tanım dijitalleşmenin ruhunu ve iş hayatına etkisini açıklamak için oldukça yetersiz kalır. Diğer taraftan tek bir sürecin dijitalleşmiş olması, bir organizasyonun dijitalleştiği anlamına da gelmeyecektir. Dijitalleşme, merkezinde bir ürün barındırmalıdır. Bir organizasyonun dijitalleşmesinden bahsediyorsak, süreçlerin kesiştiği her bir diğer sürecin de dijitalleşme sürecini tamamlamış olması gereklidir.

Çalışanımız iş emirlerini dijital ortamda ve en optimum şekilde sıralanmış şekilde aldı, kendi uzmanlığını kullanarak işini gerçekleştirdi. Bundan sonra gerçekleştireceği sonraki işler (after-works) ne kadar otomize edilebilir işler? Hatta bu işlerin bazıları, işi gerçekleştirme sürecinde gerçek zamanlı olarak yapılabilir mi? Örnek vakamızda çalışanımızın işi sonrası belli kontrol listelerini tamamlamak zorunluluğunda olduğunu ve sonrasında da sahadan ayrılarak bilgisayarı başında bir rapor yazması gerektiğini düşünelim. Kontrol listesini işi gerçekleştirme esnasında doldurduğu bir altyapıda, adaptif olarak seçimleri takip edip, arka planda bazı süreçleri tetikleyerek çıktı raporun otomatik oluşmasını sağlayacak bir altyapı, verim artışına ve çalışan mutluluğuna sebep olacaktır. Bu noktada dijitalleşmenin amiral gemilerinden robotik süreç otomasyonu (RPA: Robotic Process Automation) benzeri kavramlar devreye girecektir.

Örnek vakamızda kullanıcımızın mevcut bağlamındaki durumunu, çalışma ve ön hazırlık ihtiyacını ve çıktı beklentilerini analiz edip, bir dijitalleşme senaryosu hazırladıktan sonra aslında dijitalleşme hikayesinin bir kısmını tamamlamış oluyoruz. Dijitalleşme kavramının ana etmenlerinden biri olan ürün ve ürünleşme kavramı [6] ise eksik kalmış oluyor. Bu kavrama bir sonraki başlığımızda detaylı olarak değineceğiz ancak özetle; tanımladığımız bu sürecin bir başlangıcının olması ancak bir sonunun olmaması, inovatif çıktılarla konulacak hedeflerin, teknolojik trendler ve iş beklentilerindeki değişimlerle dönüşmesi ve sürekli yaşayan bir olgu haline gelmesi bizi inovatif yolculuklar (journey) tanımlamak zorunda kılıyor.

Dijital kavramını tartıştığımız vaka ile özetlediğimizde ve bir örnekleme yöntemi olarak benimsediğimiz dört adımı uyarladığımızda bu, bir süreci “dijitalleştirdiğimiz” anlamına gelebilir. Ancak bir organizasyonun dijitalleşmesi, birbiri ile ilintili tüm süreçlerin, yapıların ve ekiplerin dijitalleşmesi, aradaki geçişlerin görünmez/hissedilmez olması anlamına gelmektedir ki bu noktaya gelebilmek ciddi bir olgunluk gerektiren ve çoğu zaman tam olarak ulaşılamayacak bir noktadır.

Enerjisa Üretim özelinde baktığımızda, dijitalleşme yolculuğunun ilk adımlarında olduğumuzu söylemek mümkündür. Örnek verilen vakaya benzer vakalar dâhil birçok süreç dijitalleşmeyi beklemektedir. Münferit süreçler olarak baktığımızda ticaret tarafı için CPS, Tesla vb., santraller tarafı için de PPA, T-LAB vb. uygulamalar süreç dijitalleşmesi anlamında atılmış başlangıç adımları olup, ürünlerin kurgularının ilerleyen başlıklarda bahsedeceğimiz dijital konseptler göz önünde bulundurulmadan hayata geçirilmiş olması sürdürülebilirliklerini olumsuz etkilemiştir, etkilemeye de devam etmektedir. Topyekûn organizasyonel yapı açısından baktığımızda organizasyonumuz henüz ilk adımını atmamıştır. Böyle bir dijitalleşme sürecine ne kadar hazırlıklı olduğumuzu ilerleyen maddelerde irdeleyeceğiz.

Dijital Konseptleri

Dijital kavramı ve dönüşümü, sistematik bir yaklaşım ve uçtan uca bir kapsama gerektirir. Tek başına bir süreç veya departmanın dijitalleşmesi, organizasyonun dijitalleştiği anlamına gelmeyecektir. Dijitalleşme, organizasyonun tamamının iş yapış şeklini ve operasyonunu köklü olarak değiştirmesini gerektirir [7].

Dijitalleşme, konsept olarak üç farklı yapıda ve etki şeklinde gözlemlenebilir [8]. Bunlar;

• Dijital Bozuşma.
• Dijital İş.
• Dijital Dönüşüm.

Bu kavramların tamamını bir organizasyonda görebileceğimiz gibi, gerek içinde bulunulan sektör, gerekse iş yapış şekillerinden ötürü bazılarının gözlemlenmemesi de mümkündür. Organizasyonel yapısı dijitalleşmiş bir organizasyon, konseptinden bağımsız olarak bu tarz değişiklikleri kaldırabilir ve uyum sağlayabilir.

Dijital Bozuşma

Gerek içinde bulunulan sektörde meydana gelen köklü değişiklikler, gerekse IT alanında gerçekleşen ve göz ardı edilmesi mümkün olmayan değişikliklere cevaben organizasyonlar bozuşturucu teknolojileri4 zamanında uygulamak zorunda kalabilir. Bozuşma ile ilintili değişiklik ihtiyaçları dip dalgası gibi değerlendirilebilir. Geldikleri görülmeyen veya görülse de son derece hızlı gelişip, sonuçlarının ve etkilerinin çok hızlı olduğu değişimlerdir. Bu sonuçlardan kaçınmak mümkün değildir.

Organizasyonlar bu tip değişimlere ani, keskin ve planlı şekilde cevap vermelidirler. Bu tarz değişikliklerde dönüşüm tek hamlede olur ve buna uygun yetkinliklerin ve altyapının geliştirilmesi arkadan seyreder [8]. Örnek vermek gerekirse; dijital fotoğraf makinesi üretimi işinde olan bir firma için cep telefonlarına entegre fotoğraf makinesi gelmesi tam olarak “dijital bozuşma”ya örnektir. İnovatif bir şekilde bu bozuşmaya cevap veremezseniz, fotoğraf makinesi satışlarınızın ciddi şekilde düşmesi kaçınılmazdır. Nitekim her ne kadar profesyonel fotoğrafçılık tarafında farklı bir ürün gamı sunsalar da, gelen dip dalgasına gerekli cevabı veremedikleri için dijital fotoğraf makinesi satışları 2010 yılından beri neredeyse sürekli olarak kan kaybetmektedir [9].

Enerjisa Üretim perspektifinden baktığımızda, içinde bulunduğumuz nispeten kuralları belli pazarda, dijital bozuşma sonuçları doğuracak değişikliler şu an için gözlemlemiyoruz.

Dijital İş

İş yapış şekillerinin veya teknolojilerin değişimi sebebiyle, zamana yaygın şekilde iş yapış şekillerinin kendiliğinden dijitalleşmesine veya dijitalleşmiş iş yapılarının sürdürülebilirlik adına ufak adaptasyonlarla yoluna devam etmesine “Dijital İş” diyoruz. Genellikle bu türdeki dijitalleşmeler, firmaların ana iş yapış şekilleri ve pazar beklentisinin yanında, ek bir iş kanalı olarak gelişmekte ve sürmektedir [8].

Dijital iş kavramını örneklemek gerekirse; geleneksel bayi dağıtım ağı ile yedek parça satışı yağmakta olan bir firmanın, sektördeki değişimleri ve yeni jenerasyon müşterilerinin taleplerini göz önünde bulundurarak, paralel bir operasyon olarak B2B bir e-ticaret platformunu hayat geçirmesi bir “Dijital İş” örneğidir. Buradaki dijitalleşmenin, yine B2B olduğu, B2C gibi farklı bir satış alanı yaratmadığı ve zorlayıcı bir etkene bağlı olarak hayata geçirilmediği gözden kaçırılmamalıdır. Bunlardan herhangi birinin olması, bu dijitalleşmeyi bozuşma veya bir sonraki başlıkta değineceğimiz dönüşüm olarak sınıflandırmamıza sebep olabilirdi. Enerjisa Üretim bakış açısıyla değerlendirdiğimizde dijital iş kavramı altında dijitalleşmeye örnekler göstermemiz mümkün. Örneğin EnerjisaAccess platformumuz, normal iş yapış şekillerini herhangi bir etkenden dolayı değiştirme zorunluluğumuz yokken, müşteri beklentilerini basitleşmeyi/pratikleşmeyi sağlamak adına hayata geçirilmiş bir projedir. Bir zorunluluğa bağlı olmadığı gibi bize yeni pazarlar da açmamış, mevcut süreçlerimize paralel kurgulanmıştır.

Dijital Dönüşüm

Değişen teknoloji veya iş yapış şekilleri sebebiyle yaşanmaya başlayan değişikliklere, organizasyonun kendisini adapte etmesi olarak özetlenebilir [8]. Dijital dönüşümün dijital bozuşmaya göre en büyük farkı, nispeten zamana yayılmış olması, plan yapmaya fırsat vermesi ve yapıları bu değişim öncesinde hazırlayabilme şansı yakalanmasıdır. Dijital bozuşma konusunu konuşurken, uygun yetkinliklerin ve altyapının gelişmesinin arkadan seyrettiğini belirtmiştik. Dijital dönüşümde ise çoğu zaman teknolojik dönüşümün kendisinden önce altyapı ve yetkinliklerin dönüşümü, iş yapış ve düşünme şekillerinin dönüşümü başlar, dönüşüm sürecinde devam eder, dönüşüm tamamlandıktan sonra dahi değişmeye ve oturmaya devam eder.

Teknolojik değişiklikler ve teknolojik araçlar dijital dönüşümün önemli bir etmeni olsa da teknoloji dijital dönüşümün kendisi demek değildir. Dijital dönüşümde başarılı olan organizasyonların liderleri, öncelikli olarak paydaşların düşünce yapısı, organizasyonel kültür ve proseslere odaklanmış, kullanacakları dijital araçlara ise sonrasında karar vermişlerdir [10].

Enerjisa Üretim açısından baktığımızda dijital dönüşümü uyguladığımız ve uygulayabileceğimiz birçok alan bulunmaktadır. Bunlar hem içinde bulunduğumuz sektörün hem de teknolojinin değişimine bağlı olarak ortaya çıkmaktadır.

Örneğin ticaret uygulamalarımızdan biri olan CPS aracımız, iş yapış şekilleri ve teknolojik ihtiyaçlardaki değişime paralel olarak tasarlanmış, yetkinlikleri ve iş yapışı değiştirerek hayata geçmiş bir dijitalleşme sürecidir. Bu aracı kullanmaya başlayan kişilerin iş yapış şekilleri ve düşünme yapıları köklü olarak değişmiş, ancak bu değişim zamana yayılarak hayat geçmiş ve olgunlaşmıştır.

Önümüzde bizi bekleyen dijital dönüşüm ihtiyaçlarına baktığımızda verebileceğimiz en yerinde örnek; veri analitiğinde kapasite, esneklik ve hız avantajı sağlayabilecek bulut altyapıların dünyamıza katılması olacaktır. Bu örneğin diğer önemli bir noktası da; dijital dönüşümün mutlaka manuel yürüyen bir sürecin sayısal yöntemlerle yapılır hale gelmesi anlamı taşımadığı, hâlihazırda sayısal yöntemlerin bir türünü kullanan yapıların, daha güncel teknolojik altyapılara dönüşmesini de kapsadığını göstermesidir.

Dijital Kavramının Alt Tanımları

Dijitalin kendisi bir süreç, araç ve yöntem değişiminin bütününü ifade eder. Bu sürecin doğru şekilde yönetilebilmesi, bazı temel konseptleri doğru tanımlayarak hayata geçirmeye bağlıdır.

Ürün

Ürün kavramı, dijital kavramının alt bir tanımı olsa da, bütün diğer çevre kavramların ortasında, dijitalleşmenin kalbinde yer almaktadır.

Dijital çağda ürün; iç ve dış müşterilerin, onların personalarının, hedeflerinin ve kullanıcı deneyim yolculuklarının derinden anlaşıldığının bir göstergesidir. Anlaşılan bu gerçekliklerin, iş fırsatları bağlamında adreslenebilmesinin temeli, onlara ürün bazlı dijital deneyimler sunmaktır [11].

Dijitalleşme planladığımız süreç, araç ve iş yapış şekillerini bir ürün olarak tanımlamak, bu ürünün hayat döngüsünü baştan sona adresleyebilmek anlamında bir gerekliliktir. Ürünler, tipik olarak en düşük ihtiyaç setiyle başlamalı, “olmazsa olmaz” ihtiyaçları ve “olması gerekli” noktaları adreslemeli ve ürün yaşam döngüsü boyunca bunu baz alarak ve değişip/gelişmelidir [11]. İlerleyen başlıklarda bu bakış açısını adreslemek için kullandığımız minimum kullanılabilir ürün5 (“MVP”) kavramından bahsedeceğiz.

Bir ürün kimi zaman dijitalleşme sürecindeki bir sayısal araç olabileceği gibi, kim zaman bir iş tanımı veya iş yapış şekli dokümanı da olabilir. Örneğin; alışkanlıklar veya talimatlar sebebiyle, kullanılması mümkün olan sayısal alternatiflerin kullanılmasından imtina edildiği ortamlarda, yeni ve dijital iş yapış şeklini tarifleyen doküman bir ürün olarak tanımlanabilir.

Enerjisa Üretim özelinde baktığımızda, normal şartlar altında, hâlihazırda var olan ve kullanılması mümkün olan bazı araçların kullanılmadığını, bunun yerine eski usul Excel formlarının kullanılmaya devam edildiğini görüyoruz. Buradaki bir dijitalleşme hikayesinde “ürün” mevcut olan ama kullanılmayan araç değil, bu aracın kullanılmasını son kullanıcılara deklare eden ve yöntemleri tanımlayan bir iş yapış el kitabı olabilir.

Ürün Yaşam Döngüsü

Dijital ürünler yaşayan organizmalardır. Bir önceki başlıkta bahsettiğimiz gibi bir ürün hayatına baz ihtiyaçları adresleyecek şekilde başlamalı, zamanla gelişerek istenilen noktaya ulaşmalıdır. İstenilen nokta tanımının, ürünün yaşam döngüsü içerisinde farklı sebeplerle değişmesi mümkündür. Bu noktada dikkat edilmesi gereken; bu değişiklikleri yaparken ürünün hayat geçme amacından tamamen sapmasını engellemek, istikameti aynı tutarak kabul edilebilir değişikliklerle kısıtlı kalmaktır. Eğer ürün yaşam döngüsü sürecinde, dış etmenler sebebiyle hayata geçiş sebebinden köklü olarak sapma ihtiyacı duyuyorsa sağlıklı olan, mevcut ürünün yaşam döngüsüne son vermek ve yeni ihtiyaçlar ışığında yeni bir ürün tanımıyla yola çıkıp yeni bir ürün yaşam döngüsü çizmektir.

Ürün yaşam döngüsü; MVP ile başlayıp, ihtiyaçlara cevap verebildiği sürece güncel ve doğru teknolojilerle hayatta kalmasını sağlayacak tanımların bütünüdür. Unutulmamalıdır ki söz konusu bir yaşam döngüsü olduğu için mutlaka bir sonu olmalıdır. Günümüz şartlarında ilk baştaki tanım ve ihtiyaçlardan hareketle hayat geçmiş bir ürünün, onlarca sene optimum şekilde ihtiyaca hizmet etmesi mümkün olmayacaktır. Ürünler doğmalı, yaşamalı/gelişmeli ve yerini yeni ürünlere bırakarak kaybolmalıdır.

Bu sürece ürün yaşam döngüsü diyoruz ve ürün yöneticileri/sahipleri tarafından yönetilmesini bekliyoruz.

“Ürün” kavramı, dijitalleşmenin kalbine yer alan kavramdır. Dijital süreçlerin çıktısı olarak kabul edilmesi gereken ürün, “ürün yaşam döngüsü” bazında takip edilmeli ve uçtan uca bütün sorumluluğunu taşıyan bir “ürün yöneticisi” tarafından yönetilmelidir. Son müşterisi olacak kullanıcıların ürünü daha hızlı deneyimleyebilmeleri ve yön verebilmeleri için de “Minimum Kullanılabilir Ürün” (MVP) benzeri yöntemler günümüz modern geliştirme süreçlerinde tercih edilir hale gelmektedir.

Ürün Yöneticisi/Sahibi

Ürünün yaşam döngüsünün tamamının sahibi olan ve bunun yönetiminden sorumlu kişi ürün yöneticisidir. Bir ürün yöneticisinin iş liderleri, strateji, ürün geliştirme ekipleri, mimarlar, pazarlama, müşteri hizmetleri, finans, hukuk vb. bir çok paydaşı yönetmesi beklenmektedir [11].

Ürün sahibi hem ürününün yaşam döngüsüne hakim olmak, onu geliştirmek, hem de ona sahip çıkıp gelişmesi için uygun ortamı sağlamaktan sorumludur. Bu bir ürün yöneticisini, ürün destek yöneticisinden ayıran en önemli farktır.

Ürün yöneticisinden ürününü bir şirket gibi yönetmesi beklenmelidir. Maliyetinden ihtiyacı olan dış kaynaklara, pazarlamasından stratejisine karar verilmesine, bakım/yürütme süreçlerinden geliştirme faaliyetlerine kadar bütün çatı kararlardan sorumlu olan bu profil günümüzde artık sıklıkla mini-CEO olarak anılır hale gelmiştir [12]. Profil olarak ürün yöneticileri, şirket tercihleri ve ürünlerin tiplerine göre farklı profillerde olabilmektedir. Hızlı bir bakışla, teknolojik tarafı ağır basan ürünler için (VMware, Amazon Web Services) uygun profil teknolojist profili iken, daha az teknik son kullanıcıya dokunan ürünlerde (Facebook, LinkedIn, Airbnb) generalist profilin tercih edildiğini görüyoruz. Bir diğer tarafta daha çok iş süreçlerine odaklanan ürünlerde ise (Salesforce, Zynga, Chase) daha iş odaklı profiller tercih ediliyor. Daha geniş spektruma hizmet eden ürünlerin bulunduğu ortamlarda ise (Amazon, Alphabet/Google) ise teknolojist/generalist karışımı profillerin tercih edildiği söylenebilir.

Bu profillerde teknolojist, generalist, iş-odaklı rotasında profillerde teknik bilginin gitgide azaldığını, ürünün tiplerinin ise B2B’den B2C’ye doğru döndüğünü söylemek mümkün. Diğer taraftan teknolojist profilin odağı teknolojik çözümlerken generalistin daha çok kullanıcı mutluluğuna, iş-odaklı profillerin ise belli iş metriklerini maksimize etmeye odaklandığını söyleyebiliriz [12]. Yukarıda verilen firmaların ürünleri ile bu profil eşleştirmelerine baktığınızda net bir örtüşmeden söz etmek mümkündür.

Minimum Kullanılabilir Ürün

Minimum Kullanılabilir Ürün (MVP) kavramı son yıllarda oldukça kullanılan, kavramsal olarak içinde çevik uygulamaları barındıran bir oluşumdur. MVP’yi bir ürünün özellik seti için, “uzun dönemde büyük düşünmek, kısa dönemde küçük düşünmek” olarak özetlemek mümkündür [13].

MVP özetle; mümkün olan en kısa süre içerisinde, kullanıcının ihtiyacını temel olarak çözebilecek, ancak hedefteki/hayaldeki özelliklerin tamamını içermeyen bir modelini son kullanıcıya sunmak ve iterasyonlarla ürünü daha iyi hale getirmek üzerine kurulu bir modeldir. Bu ürün geliştiricilerin gerginliğini ve yorgunluğunu azaltarak yaratıcılıklarını ortaya çıkardığı gibi, son kullanıcının da sürekli olarak güncellenen biri ürün elde etmesine bağlı olarak ürüne bağlılığını ve inancını arttırır. Yaratıcılık ve bağlılığın bir arada olması da ürünün başarı elde etmesi için anahtardır.

Örneklemek gerekirse; problemi A noktasında B noktasına gitmek olan bir kullanıcıya önereceğiniz ilk ürünün bir otomobil olduğunu düşünün. Bir otomobilin tasarım ve üretim adımlarını gözünüzde canlandırın. Son kullanıcıya ara iterasyonlarda verebileceğiniz ürünler adım adım tekerlek, karoser, motor, vites kutusu olsun. Bu ara ürünlerin hiç biri kendi başına kullanıcının sorununu çözmeyecektir. Diğer bir uçta da kullanıcınıza önce dört tekerlek ve bir platformdan oluşan, kas gücüyle ilerleyen bir taşıt verdiğinizi, bir sonraki adımda buna motor eklediğiniz ve sonrasında karoser yaptığınızı düşünün. Kullanıcının ilk iterasyondan itibaren aldığı her ara mamul, hiçbiri hayal edilen gibi olmasa da sorununu çözen ürünler olacağı için son kullanıcının inancını ve bağlılığını arttıracak, aynı zamanda üreten ekibi her adımda başarılı hissettirecektir.

Buradaki kritik nokta, iterasyonlarda ürünün tamamen değişmemesi, her iterasyonun gitgide karmaşıklığı artan bambaşka bir ürün ortaya çıkarmaması gerekliliğidir. Örneğin aynı kullanıcınıza önce bisiklet, sonra motosiklet sonra otomobil verebilirsiniz. Kullanıcı her adımda yine mutlu olur.

Ancak bunlar bir ürünün iterasyonları değil, her biri başlı başına ürün olan adımlardır. İstediğimiz her adımda elimizde olanın üzerine ekleyerek ilerlemektir. Konuyla ilgili bir örnek Şekil 3: MVP ürün geliştirme konsepti olarak ekte sunulmuştur.

Şekil 3: MVP ürün geliştirme konsepti[14]

Dijital Ne Değildir?

Şu ana kadar bahsettiğimiz dijital kavramı, konseptler ve alt konseptler, bize dijitalin ne olduğu ile ilgili bir genel görüş sağlama amacındaydı. Bu başlıkta ise, çok güncel bir konsept olan dijital kavramına getirilen yanlış tanımlamaları ve betimlemeleri özetlemeye çalışarak, “dijital ne değildir” tanımlamayı hedefleyeceğiz.

a. Dijitalizasyon “sadece” teknoloji değildir: Teknoloji ve teknolojik araç dijitalizasyonda önemli bir etmense de insan ve kültür değişimi, iş yapış şekillerinin değişimi çok daha önemli etmenlerdir.

b. Manuel bir sürecin bilgisayar ortamına aktarılması dijitalizasyon değildir/olmayabilir: Dijital kavramı basit de olsa bir “ürün” barındırmalı ve bir süreci uçtan uca adreslemelidir. Bir kullanıcının elle yazdığı veriyi bilgisayara yazması, posta yoluyla gönderdiği mektubu e-posta olarak göndermesi süreç hızlandırsa da dijitalleşme tanımına uymayacaktır.

c. Bir organizasyonun tüm süreçlerinin dijitalleşmesi, o organizasyonun dijital organizasyon olduğu anlamına gelmez: Dijital organizasyonlarda tüm süreçler, süreç arası geçişler, iş modeli ve stratejisi, kişiler vb. dijitalleşmelidir. Parça parça yapılan dijitalleşmeler süreç iyileştirebilir, ancak organizasyonları dijitalleştirmez.

d. Yanlış “ürün” tanımıyla yapılan dönüşüm, dijitalleşme değildir: Dijitalleşmenin temel unsuru üründür. Ürün ihtiyacı yanlış tanımlanarak geliştirme yapıldığında bir dönüşüm yaşanır, ancak bu dijitalleşme olmaz. “Bisiklete binemeyen fil” örneği güzel bir örnektir; belki de filin binebileceği büyüklükte bir bisiklet değil, (çok mantıklı gelmese de) filin bisiklete binebilecek kiloya gelmesi için ona verilecek bir diyet listesi doğru ürün olabilir ve bizi doğru dijitalleşmeye götürebilir. Dijitalleşme “sadece” teknoloji değildir.

Footnotes

1 Y.N.: “Contextual interactivity” tanımı “bağlamsal etkileşim” olarak tercüme edilmiştir.

2 Y.N.: “Journey-focused innovation” tanımının içeriği değerlendirilerek “inovatif yolculukların tanımlanması” olarak tercüme edilmesinin anlam bütünlüğünü sağladığı düşünülmüştür.

3 Y.N.: “Digital disruption” kalıbı, “dijital bozuşma” olarak, “digital business” kalıbı, “dijital iş” olarak ve “digital transformation” kalıbı “dijital dönüşüm” olarak tercüme edilmiştir.

4 Y.N.: “Disruptive technologies” tanımı “bozuşturucu teknoloji” olarak tercüme edilmiştir.

5 Y.N.: “MVP: Minimum Viable Product” tanımı “Minimum Kullanılabilir Ürün” olarak tercüme edilmiştir.

Kaynakça

[1] T. Hinchliffe, “4 Major Political Parties to Present Digital Transformation Agendas for Spain - Novobrief.” [Online]. Available: https://novobrief.com/digital-transformation-agendas-spain/6568/. [Accessed: 29-Sep-2019].

[2] T. Rowsell-Jones, Andy; Lowendahl, Jan-Martin; Howard, Chris; Nielsen, “2019 CIO Agenda: Global Perspectives,” 2019.

[3] P. Skyttegaard, “2019 CIO Agenda: A Turkey Perspective,” 2019.

[4] Wikipedia, “Digitization,” 2019. [Online]. Available: https://en.wikipedia.org/wiki/Digitization.

[5] D. Edelman, “What digital really means McKinsey,” no. July, 2015.

[6] Gartner, “Product (Digital Business) - Gartner IT Glossary.” [Online]. Available: https://www.gartner.com/it-glossary/product-digital-business. [Accessed: 29-Sep-2019].

[7] BCG, “Digital Organization,” 2019. [Online]. Available: https://www.bcg.com/en-tr/capabilities/people-organization/digital-organization.aspx. [Accessed: 29-Sep-2019].

[8] N. Urbach and M. Röglinger, “Introduction to Digitalization Cases: How Organizations Rethink Their Business for the Digital Age,” vol. 4801, pp. 1–12, 2019.

[9] D. Djudjic, “Camera industry is still decreasing with 24% drop in 2018,” DIY Photography, 2019.

[10] B. Tabrizi, E. Lam, K. Girard, and V. Irvin, “Digital Transformation Is Not About Technology,” Harvard Business Review, Mar-2019.

[11] S. Donna, M. West, and M. Gilphin, “Mastering the Role of Products in the Digital Era,” 2018.

[12] C. Gnanasambandam, M. Harrysson, S. Srivastava, and Y. Wu, “Product managers for the digital world,” McKinsey Digit., pp. 1–6, 2017.

[13] M. Saadatmand, “Assessment of Minimum Viable Product Techniques: A Literature Review,” Eng. Technol. Manag. Student Proj. 1179, 2017.

[14] F. Voorhorst, “MVP - not ‘bike to car’,” 2016. [Online]. Available: https://www.linkedin.com/pulse/mvp-bike-car-fred-voorhorst/. [Accessed: 05-Oct-2019].